Marjorie Thompson

En 1999 la ONU estimó cerca de 45,000 empresas internacionales con 280,000 empleados extranjeros. Un cantidad considerable de ellas tuvieron un retorno anual mayor que el de muchos países. Su capacidad de influir no sólo en sus empleados, sino en lo que David Logan, de la Corporate Citizenship Company, denomina sus empleados indirectos es masiva.

Ha pasado un largo trecho desde la época, tan sólo hace pocos años, en que el directivo de uno de los mayores cuatro bancos podía argumentar hacia un comité internacional que "El negocio de los negocios, son negocios" en defensa de clausuras de canales, respondiendo a un cuestionamiento permanente sobre las obligaciones de los bancos para con comunidades rurales, en mantener sus canales accesibles.

Dean Sanders, de la Good Brand Works, sostiene que el cuestionamiento sobre la motivación de personal depende de la definición de la Responsabilidad Social Empresaria. Si "social" es eliminado entonces se convierte en "¿Está tratando en manera responsable, a las personas de la que Ud. es responsable?".
Pero luego se pierde el foco de la comunidad/compañerismo y se observa la naturaleza de las relaciones entre los responsables de administrar recursos y los que cumplen el rol de inversores. Si fuera observado estrictamente en términos de ética y moralidad, viendo a las personas como un riesgo y no como un recurso, entonces observamos la tendencia hacia la llamada "industria de la complacencia ética", utilizando códigos de conducta basados más en la obligación que en la inspiración, donde además no son tenidos en cuenta hasta que el "manual" es puesto sobre el tapete.
Si una compañía así es acusada de algo, ellos aducen "Nosotros entrenamos a todos, respetamos nuestra politíca".

El problema es que los "valores" presentan un valor intangible. Igualmente la carta del CEO expuso en el Foro Económico Mundial un propósito, principios y valores, lo cual es un buen comienzo.

Sanders y el Good Brand Works han desarrollado lo que ellos llaman la "bocanada de aire" que da vida a la ética en el trabajo; las personas y el personal no son tomadas como un riesgo sino como un valor, de recursos invaluables. Entonces, ¿como inculcar este recurso en forma inspiradora y no en forma mecánica? Por sobre todo código Sanders comenta, que el departamento de RRHH es crucial para asegurar que los empleados estén:
*bien recompensados
*exista comunicación abierta entre ellos, más allá de su función, como por ejemplo los consejos de trabajo en Europa.
*hay creado un óptimo ámbito de trabajo.

Asignarle a las personas algunos días libres para hacer trabajo de beneficiencia a su elección, - según Sanders- existe un dudoso valor social en pintar escuelas, pero estar capacitado para apoyar individuos y compartir habilidades, como los MDs de Nestlé y Shelter, es significativo en términos de tiempos, acercamientos y capacitación.

Aparentemente existe una inmensa diferencia entre empresas que son "líderes" (ej. los fundadores del Benchmarking Group de Londres) acarreando reconocimientos del Business in the Community, ó en EEUU los rankings de Fortune y Times sobre las "Mejores Empresas para Emplearse", y la mayoría que todavía le falta visión.

Por un lado el Banco Cooperativo sostiene su posición ética contribuyendo con más de 20 millones de libras a réditos impositivos de 107.5 millones de libras en el 2001, Diageo y Centrica suman esfuerzos, el CEO de Timberland declara en manera entusiasta el beneficio en aportar valor social en el corazón de los negocios, y Shell, Accenture y Procter & Gamble envía empleados y pasantes a la World Health Organization. Pero por otro lado existe una inmensa cantidad de despidos en servicios financieros y sectores de comunicaciones, ahora algo muy común, siendo Jack Welch elogiado por aumentar el valor a sus acciones de la empresa, despidiendo 81,000 empleados en 5 años. También ocurre algo similar con Enron.
Esto es sólo la punta del iceberg. De esta manera Michael Willmott, autor de Citizen Brands y co-fundador de la Future Foundation ilustra en varias encuestas como desciende el nivel de confianza y credibilidad de los consumidores hacia empresas, en todo el Atlántico.

Jeffrey Swartz de Timberland, sostiene que la estadística normal de la "eficiencia/ganancia y participación de mercado" ya no funciona. Lo que debemos preguntarnos, según él, es "en que forma los negocios contribuyen a los standards de justicia social, sustentabilidad del medio ambiente, y los valores con los que elegimos vivir". Él argumenta que es posible generar ganancias para inversores, creando al mismo tiempo valor para la comunidad.

Así se aprecia porqué Timberland figura permanentemente en la lista de Fortune como una de las mejores compañías para emplearse. Su compromiso con el equilibrio trabajo-vida no es un slogan en papel expuesto en seminarios. Ellos cuentan con centros de cuidado diurno para hijos de empleados, gimnasios en la locación, y un concepto denominado Viernes Flex, permitiendo al personal retirarse a las 3pm de los Viernes. Además de esto, cuentan con un programa "Camino de Servicio" que ofrece trabajar durante 40 horas para la acción benéfica que el empleado elija.
Cuentan además con dos programas de Marketing de Causa, de largo plazo, para eliminar el hambre en conjunto con la acción Share Our Strengh, y una línea de ropa de vestir, y la "Red Boot Collection" que beneficia a su principal socio de beneficiencia, City Year (regeneración urbana).

Además, Timberland ha recibido el prestigioso Summit Award por el esfuerzo de sus empleados en República Dominicana, promoviendo clases de alfabetismo.
Han creado también una organización sin fines de lucro, Verite, que audita a sus fábricas en los requerimientos de edad mínima para trabajar, cumplimiento de tiempo libre para el empleado, salud y seguridad en general.